专访德勤高管：培养全球人才 鼓励创新思维

　主题：德勤的人才战略与创新文化
　　嘉宾（从左至右）：
　　杜志豪 德勤中国高级咨询师、德勤中国研究与洞察力中心主席 马志强 德勤亚太地区首席执行官 陈建明 德勤中国客户与市场战略主管合伙人
　　主持人：魏喆 搜狐财经资深编辑

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德勤中国高级咨询师杜志豪、德勤亚太地区首席执行官马志强 、德勤中国客户与市场战略主管合伙人陈建明
第一部分：德勤的人才观
　　实施工作调动计划，培养全球人才
　　马志强（德勤亚太地区首席执行官）：德勤全球现有182,000人，我们计划在三到四年内将员工数量增长至250,000人。现在全球大的经济形势不是很景气，美国面临财政赤字问题，欧洲的一些国家深陷债务危机，全球经济非常得不稳定，所以很多企业在减裁人员，但是对于我们德勤来说是扩招人员。对于德勤，关键的增长还是在中国，在亚洲，说的具体点就是在中国、印度，在这两个国家我们每年的增长非常大。每年我们在中国招募的新员工人数大概会是5,500人左右。今天早上（9月16日）我们有一个讨论环节，主要的话题是如何培养这些人才。现在对于全球来说，领导力的发展永远都是一个热点话题，对于德勤来说，则侧重在培养未来新的领导人。培养未来的领导人包括一些重要的元素，比如要让未来的领导人了解全球环境的现况，要让他们更加清楚地理解当前环境的多元化。我们说的多元化包括了不同的文化和不同的性别。举个简单的例子，在德勤内部有一个工作调动计划，这些项目都是为那些年轻的、有才华的、将来可能会成为合伙人的员工所设置的。它的主要形式是将我们这些年轻的、有领导能力的员工派往不同的国家去工作。比如说你可能本来是一个土生土长的中国人。可能会将你派去美国或者其他国家工作。我们这样做的主要的目的就是让这些具有领导才能的优秀员工能够充分地暴露在不同的文化和不同的工作环境中。这是我选的一个项目，我们的员工可以在网站上根据自己的意愿去选择他们想要去的国家。我们这样做的目的是为了保留优秀人才，希望这些具有领导力的优秀员工能够在德勤全球的网络中，去不同的国家工作，这样的话，我们就可以确保我们的优秀人才不会流失。
　　适应新一代员工需求，施行弹性工作时间
　　对德勤来说，人员调动计划非常重要，在日趋国际化的环境下，这一点对于德勤中国来说尤为重要。我们希望以后能够雇佣的人，或者我们的员工队伍中能有两种人，一种是海归，曾经受过国外的高等教育；一种是我们自身比较有潜力的优秀员工。我们会将他们派往其本国以外的其他国家，希望他们能够获得在国外工作的经验。我们可以看到，在德勤的组织内部或者是在其他的公司里，年轻的员工数量越来越多了，我们把年轻的员工叫做“新的一代”。他们对工作的期望值是非常高的，我们要做的是将这个工作职位设置得更加适应这些年轻人的期望，而不是让他们去适应工作。打个比方说，现在，我们会根据“新一代”的需求设计一份工作一般。年轻人希望工作时间比较灵活一些，我们可能就会去设计一个弹性工作时间的职位来满足他们的期望，而不是让他们坐在办公室一整天。
　　未来15年人才短缺问题会越来越严重
　　如今，年轻一代员工的需求变得越来越重要。环顾全球，我们看到有一种婴儿潮的现象。曾经在1950年左右出生的人，他们在未来的15年中，将有7,000万人才离开岗位退休，也就是说会有7,000万人离开中国的“人才库”，而由于人口因素，“进入”的人才仅有1,000万，这其中有很大的人才缺口。这样看来，人才短缺的挑战日益严峻。这个挑战最严峻之处在于，当这些现在在岗的非常有经验的优秀人才退休的时候，他们带走了所拥有的经验、知识和技能，而年轻的人才在进“人才库”的时候，经验、知识和技能短期内是不可能跟上的。对于中国来说，这个问题就更加严重，因为中国实行了独生子女的政策，现在的中国是10个工作的人供养1个不工作的人。但是到2025年，这个数据将会有很大的变化，2.5个工作的人就要供养1个不工作的人。
第二部分：服务型企业的创新文化
　　下放权力，让员工养成创新的习惯
　　搜狐财经：此次达沃斯论坛探讨的一个重要的话题就是创新，正如您刚才提到的，德勤对员工工作时间的弹性规定，以及让员工到不同的国家工作以适应不同的文化，算是人才战略上的一种创新。我们以往谈到创新的时候，更多的是谈科技型企业，或者制造类企业的创新，而对于一个像德勤这样以服务为主的公司，要想形成一种创新的文化，他和那些科技型企业或者制造类企业，在创新的理念上有什么不同？在创新方面德勤又是怎么做的？
　　马志强：这是一个很好的问题，在我们公司内部是非常鼓励员工有自己的创新思维和创新举措的。因为现在对于很多人来说并不习惯经常要去想一些新鲜的点子。创新在我个人看来也不是一个自然而然发生的事情。创新需要通过独立思考才能培养起来的一个习惯。在德勤内部，我们选择的就是授权给员工，让员工有权利去实施他们的创新。对于我来说创新不一定是非常大的事情，比如说要发明下一代的iPhone之类的。创新可能是很小的步骤，只要能够改善我们日常的工作、提高日常工作的效率，这在我们看来都是创新。所以，我们所做的就是给大家下放权利，允许他们去做。我们鼓励员工跳出思维的惯性去思考，我们允许年轻的员工犯错误。有时候他们的点子可能成功，有的时候他们的创新效果可能不是很好，但是，我们给他们实现创新的机会，让他们在错误中积累经验。
　　社交媒体已成为创新的一部分
　　社交媒体现在对于企业的创新已经越来越重要了，它已经成为创新的一部分。有人可能会通过发微博抛出一个问题，社区内短时间内就会涌现出众多的答案。大家在这个微博的平台上可能会去分享一些最佳措施，一些新的想法，这是获得创新的非常有效的一个办法。所以，社交媒体已经成为创新的一部分。鼓励应用社交媒体是我们鼓励创新的一种实践。我给大家举一个例子，在这次的世界经济论坛中，我跟一个人谈话，他告诉我说他在来大连之前在微博上利用社交媒体这个平台列了一个问题单子，他说在世界经济论坛上我要参加小组讨论会，这些是我要问的问题，下面回复的人很多，给出了各式各样的答案。他所做的就是在参加讨论会的时候，用微薄上获取的答案跟他的小组成员进行交流。这显示了这个平台是非常有效的激发创新的一种工具。
第三部分：高标准的“待客之道”
　　保证高质量服务，持续给客户带来新的附加值
　　搜狐财经：据了解，德勤75%以上的业务都来自于老客户，做到这一点真的很不容易，德勤是如何维系与老客户之间长期的业务关系的？德勤和客户之间是一种怎样的沟通方式？
　　马志强：对于德勤来说，我们的业务主要是向客户提供服务，所以客户对于我们来说是非常重要的。我们在服务客户的时候，主要的一个目就是，确保给客户提供的服务是高质量的。在德勤内部，我们有专门的行业构架，对于不同行业的客户，我们让在某个行业内具有洞察力和独特见解的行业专家为他们提供服务。举例来说，对于银行客户，我们就会金融行业内的银行方面的专业人士为客户提供专门服务。而且我们一直持续做的就是给我们的客户带来新的附加价值，带来新的想法和服务。如果你了解德勤内部的业务情况，你就会发现，德勤虽然叫会计师事务所，但是它的业务绝不仅仅局限在审计，我们最大的一块业务其实是咨询。我们通过服务线给客户提供咨询，比如说企业风险管理资讯、企业财务咨询等。我们公司的业务非常多元化，是行业类别非常清晰的网状管理结构的公司，这足以保证我们在给各行各业的客户提供服务的时候都能够很好地满足他们的需求。
　　陈建明（德勤中国全国客户与市场战略主管合伙人）：我们的业务来自于两部分。第一部分，可持续发展的客户；第二，新增的客户。作为一个快速发展的事务所，它不可能仅仅依靠新增业务来维持发展，所以，我们在保留老客户上投入了较大的精力。我非常同意马总刚才讲的几点，我只补充几个我们一直遵循的基本准则。对于一个服务机构而言，第一，永远不要犯低级错误。举例来说，我们经常要求我们的员工不要犯错过最终提交报告时间这种最基本的错误。第二，要持续地为客户提供有增加值的服务。他的要求很简单，就是要你出审计报告，要你出一个风险管理的报告，这是他的最低的要求。你能够提供更多的东西吗？你附加价值的东西是什么？这是客户认可你德勤这个品牌非常重要的一个方面。第三，对客户的任何需求都要做出实时的回应。如果客户给你发了一个邮件、打了一个电话，你两三天过去了还没有回复他，那你的工作就有问题了，你的团队就有问题了。第四，要赢得比较高的客户满意度，让客户觉得你很在意他们，保持服务团队的稳定是最基本的条件。这一点是，我们，包括我们的竞争对手，做得还不够好得地方，，我是管理客户和市场的，我们每年都要做客户对我们评价的调查。这是由独立于服务团队的其他团队去完成的。大的团队对我们的服务满意度怎么样，对我们的服务还有没有更高的期望，我们都要做出一些统计，拿出一些数据来，特别是针对我们的战略性客户。我们希望大客户越积累越多。
第四部分：全球化与本土化
　　坚持专业的全球化品质与服务的本土化
　　搜狐财经：对于德勤的专业性，我们从不怀疑。但是在中国，重人情、重资源、重人脉。很多跨国公司在中国市场上就有一点水土不服，有一些领域很难进入，尽管专业，在其它国家都能够得到客户的认可，得到市场，但是在中国却并不容易，德勤感觉在中国开展业务的复杂性集中在哪些方面？
　　陈建明：怎么样在中国的文化中适应中国的环境是每一个外国公司进入中国以后都会面临的问题，特别是在刚进入中国的头几年。好在德勤进入中国早在1981年就开始了，1983年设立了代表处，到现在为止快30年了。我们在1993年设立了中外合作会计师事务所，到现在为止也将近20年了。这是一个逐渐适应中国市场的过程。总结一下，我们首先在专业上还是要坚持全球的品质。在道德品质方面，我们不会因为进入中国市场而降低自身的标准。因为我们不是做一、两年，不是做十年、二十年，我们希望德勤在中国有一个长远的发展，我们希望把德勤中国做城像德勤全球一样的一个百年老店。所以，全球的品质必须要坚持，这一点是毋庸置疑的。第二，要做出种种努力，尽快的适应中国的问题，适应中国特定的商业环境，这就需要我们了解中国的政治态势、文化环境、中国企业的生存环境以及中国企业内部运营的特殊的文化。我们也有过很多教训，所以在这一点上，要通过很多方法尽快地去适应。第三，我认为最至关重要的就是要逐步实现中国的本地化，培养本地的人才，及时地做出转型。用德勤的话讲就是，利用德勤全球的网络平台扎根于中国。
　　杜志豪（德勤中国高级咨询师、德勤中国研究与洞察力中心主席）：中国的公司就是中国人所有，所有权全部都在中国。
　　陈建明：对对，所以我们德勤在中国从2003年就开始了转型调整，把中国的德勤变成中国人拥有、中国人管理，但是是具有国际品牌的事务所。外国其他的全球伙伴，包括我们的国际客户，认为德勤中国是属于德勤全球网络的一部分；而中国的这些客户、中国的这些报告的使者人，他们会认为德勤中国是中国本地的一个很好的专业服务机构。做这样一个转型是要花很多时间的，需要实实在在地付出和努力。转型需要有一个过程，要不断的去克服一些困难、战胜一些挑战。
　　对中国企业的服务遍及全球
　　原来，我们只是服务于外国的公司到中国来投资，以及本地一些大公司到外国和香港去上市。近五年以来，中国越来越多的企业选择到海外进行投资，可能一开始是去做工程，近来才开始进行资本性的投入，直接去做并购。我们也要让这些中国企业能够了解到，我们德勤中国是可以为满足他们的需求提供到位的服务的。所以德勤在全球范围内成立了德勤中国服务组，遍布全球一百多个国家，在这一百多个国家，只要有中国企业存在的地方，在当地的德勤就会有会说中国话的专业人员负责响应这些客户的需求。这是我们区别于竞争对手的最大差异所在——贴近客户，真正满足客户的需求。不单单是在中国960万平方公里之内，而是在全球范围之内了解客户的发展需求，同时，满足客户的需求，这是我们在组织运作模式上的一个创新。
　　杜志豪：这是我们的特点，在整个行业没有其他的竞争的公司有这样的管理网络。
　　搜狐财经：从这一点可以看到，德勤专业人才全球调动的优势显现出来了。感谢三位！

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德勤中国高级咨询师杜志豪、德勤亚太地区首席执行官马志强 、德勤中国客户与市场战略主管合伙人陈建明
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